Главная Маркетинг Інформаційний маркетинг - Єжова Л.Ф.

Інформаційний маркетинг - Єжова Л.Ф.

Вибір стратегії конкуренції залежно від позиції фірми на ринку

Базові стратегії конкуренції потребують адаптації до конкретних умов роботи підприємств, до конкурентного статусу підприємства, до його позиції на ринку. Існують три стандартні ситуації: аутсайдер ринку, сильна конкурентна позиція, лідер ринку.

Аутсайдер ринку. Мета стратегії — виявити джерела кризової ситуації і запропонувати методи ліквідації їх у найкоротший час, установити, що лежить в основі кризового погіршання ситуації? чи може бізнес бути збережений? що необхідно змінити? Необхідно визначити напрями повернення бізнесу до нормального стану: радикальна реорганізація підприємства та його перепозиціювання на ринку, перегляд використовуваних базових стратегій конкуренції, здійснення термінового аналізу ситуації на ринку щодо більшості конкурентів, дослідження власної конкурентної позиції підприємства, його можливостей. Успішна реорганізація базується:

• на переході до нових методів конкуренції і перепозиціюванні бізнесу на ринку;
• ревізії внутрішнього середовища підприємства для відшукання резервів підтримки використовуваної стратегії конкуренції;
• злитті з іншою фірмою;
• скороченні асортименту товарів до таких, що найбільш відповідають профілю підприємства.

Підприємство, що має сильну конкурентну позицію. Великі фірми, що мають сильну конкурентну позицію, як правило, прагнуть поліпшити її. Стати лідером із собівартості для таких підприємств можна в тому разі, коли один з лідерів на ринку відмовився від використання даної стратегії, економія на масштабі велика, і контроль над великою часткою ринку дає цінові переваги. Можна використовувати такі стратегії:

• Пошук незайнятої ніші, «своїх» споживачів з використанням особливої політики, яку не використовують конкуренти, концентрація зусиль на тому, чим не займаються лідери галузі. Тому результатом аналізу буде визначення ринкової ніші, яка має достатній розмір і можливості для отримання прибутку, певний потенціал зростання, яка прийнятна для підприємства за його можливостями і досвідом.
• Пристосування до конкретної групи споживачів, коли зусилля націлюються тільки на пошук декількох ретельно відібраних сегментів ринку, на відміну від спроб боротися за всі групи споживачів, з виробництвом широкого асортименту продукції, що відповідає різним потребам і виконує різні функції.
• Створення кращого товару. Необхідно знайти таке поєднання стратегій диференціації і сегментування, яке б дало змогу створити товар високої якості для конкретних груп покупців. При цьому зусилля маркетингу повинні концентруватися на споживачах, що цінують якість і зовнішній вигляд.
• Погоня за лідером. Оскільки фірма не претендує на приваблювання покупців лідируючих підприємств і захоплення більшої частки ринку, основна увага в аналізі приділяється використанню внутрішніх ресурсів та управлінського досвіду з метою імітації дій лідерів, яка не викликатиме агресивної реакції у відповідь з боку конкурентів.
• Захоплення невеликих фірм — агресивна політика зростання за рахунок своїх дрібних конкурентів. Вимагає виявлення шляхів прямого поглинання (придбання) невеликих фірм для організації виробництва з конкурентоспроможним масштабом або збільшення обсягів продажу за рахунок ослаблення конкурентів. І той, і інший підходи потребують коштів і підготовки спеціальних прийомів протидії реакції конкурентів у відповідь.
• Створення відмітного іміджу — спрямоване на розвиток переваг стратегії диференціації продукції шляхом створення у споживачів доброго, привабливого образу підприємства, що запам’ятовується. Предметом аналізу повинні стати можливості підприємства у сфері зниження цін за рахунок скорочення витрат, створення престижної якості в поєднанні з невисокою ціною, кращого обслуговування, проектування унікальних ознак товару, поліпшення роботи каналів збуту, лідерства в незвичайній рекламі.
• В інформаційній галузі невеликі фірми здатні робити свій бізнес, конкуруючи з великими підприємствами. Ефективна конкурентна позиція може засновуватися на конкуренції тільки на ретельно відібраних сегментах ринку, де виключається можливість атак з боку домінуючих фірм.
• Підприємства, що контролюють невелику частку ринку, можуть скористатися стратегією зростання, розповсюдженою одночасно на різні сегменти, можуть зробити свій головний сегмент ринку прибутковим, якщо лідери галузі не в змозі втримувати домінуючу позицію на ринку, якщо підприємство має можливість поступово займати невеликі сегменти ринку лідера.

Лідер ринку. Для лідера, що має вдалу стратегію і добру репутацію, головним буде збереження і поліпшення його конкурентного становища. Для цього необхідно вибрати одну з трьох стратегій:

1. Продовження наступальної політики: оцінка наявних ресурсів для продовження інновацій у зниженні собівартості, диференціації продукції, обслуговуванні споживачів, удосконаленні системи збуту товарів; оцінка прийнятності стандартів поведінки, встановлених лідером, для інших підприємств галузі; оцінка можливості переорієнтації стратегії з метою зберегти наступальну політику лідера; пошук нових методів і прийомів конкуренції для посилення наступу на конкурентів.

2. Збереження поточних позицій: встановити, яким чином підприємство-лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього або зменшують досягнутий рівень рентабельності та обсяг прибутку. Основою збереження поточних позицій лідера є створення умов для ускладнення протидії підприємств—конкурентів галузі:

• установлення серйозних вхідних бар’єрів у галузь для нових підприємств;
• збереження реальних і привабливих з точки зору якості цін;
• поліпшення обслуговування споживачів;
• інвестування коштів для збереження конкурентоспроможності продукції;
• збереження частки ринку підприємства і запобігання будь-якому скороченню її;
• спрямування вільних грошових ресурсів у прибуткові виробництва.

3. Протидія конкурентам: щоб установити, наскільки різко і швидко підприємство-лідер покладе край посяганням конкурентів на його бізнес, важливо оцінити можливості підприємства-лідера:

• розгортати широкомасштабні кампанії за намагання конкурентів збільшити свої частки ринку;
• пропонувати вигідні умови для постачальників і споживачів;
• нагадувати агресивним фірмам, хто є лідером, включаючи в разі потреби тиск на їх дистриб’юторів, дискредитацію товарів конкурентів, спроби переманити кваліфікований персонал тощо.