Главная Менеджмент Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.

7.4. Аналіз управлінських процесів і розрахунок їх витрат

7.4.1. Аналіз управлінських процесів

Цілеспрямована реорганізація управлінських процесів немислима без ґрунтовного їхнього аналізу. Без знання слабких місць в управлінських процесах в організації, інформаційних технологіях та в кадровій сфері неможливо їх раціоналізувати.

Під аналізом управлінських процесів розуміється систематичний облік, документування та оцінка їх за такими критеріями: витрати, фактор часу, якість. Інструментами документування, які найчастіше застосовуються на практиці, є діаграми, які відображають перебіг певних дій, опис процесів, циклів, заходів, графічна сітка процесів.

Як метод аналізу в останні роки надійно зарекомендував себе метод калькуляції витрат процесів. Витрати, які пов’язані з окремими фрагментами процесів, визначаються в рамках комплексної калькуляції витрат на основі витрат за місцями їх виникнення. Витрати основних процесів можна отримати шляхом підсумовування витрат часткових процесів.

При калькуляції часткових витрат, яка ще називається калькуляцією суми покриття, носіями витрат визнаються лише певні витрати, які виникли саме у них. Якщо якісні витрати неможливо закріпити безпосередньо за носіями витрат, то такі витрати переходять у виробничий продукт.

Мета аналізу процесів полягає в тому, щоб розглядати управлінські процеси в комплексі і отримати за можливості найповнішу картину про реальний стан організації управління на даний момент. Для цього потрібно оцінити зафіксовані процеси за наявними критеріями. З цією метою в організаційній практиці вдаються до аналізу витрат на процеси, питомої ваги створеної вартості, часу перебігу процесів, питомої ваги процесів, кількості учасників процесу та рівня задоволення клієнтів.

Аналіз процесів проводиться для того, щоб усунути слабкі міс­ця в організації управлінських процесів або досягти радикального оновлення процесів. Часто приводом для нього виступає невдоволення внутрішньовідомчих клієнтів та клієнтів ззовні, незадовільні результати ревізій звітності, оновлення структури у зв’язку з новими завданнями, зменшенням їх кількості чи обсягів або їхньою ліквідацією, або ж на підставі встановлення факту невисокого рівня організації. Деталізований аналіз процесів проводиться також і тоді, коли укладаються довідники з організаційних питань та питань якості та вводяться системи управління процесами. Організація публічного управління має ієрархічну структуру, вона орієнтується на функціональність. Тому ділові папери часто проходять через різні ієрархічні рівні та формальні інстанції з етапами їх оформлення, як наприклад, перевірки вхідних та вихідних даних, що не приносить відчутної користі клієнту, який отримує послугу.

Найчастішими проблемами в таких процесах з багатокомпонентними трудовими затратами є: зволікання (час, що витра-чається на зберігання документів, їх перебування в черзі на обробку, час на транспортування), дублювання при виконанні завдань та дій як в стадії обробки, так і під час обліку даних. Сюди відноситься також і значна потреба в комунікації та узгодженнях, часта зміна ручної обробки документів на електронну і навпаки.

Орієнтація на процеси в публічному управлінні — це розуміння процесів з огляду на їхні функції, структурний зв’язок між різними підрозділами та постійну зорієнтованість на задоволення потреб клієнтів. В управлінських структурах, які зорієнтовані на процеси, саме найважливіші управлінські процеси визначають організацію їхнього перебігу, а не ті методи та способи, що мають відношення до організаційних структур та посад. Завдяки цьому управлінським структурам, які зорієнтовані на процеси, вдається створювати продукт чи надавати послугу економніше та бути кориснішим для клієнта. Завдяки поліпшенню робочого процесу, наприклад, при скороченні термінів обробки заяви на будівництво об’єкта, установа може заощадити не тільки свої внутрішні ресурсні витрати, але й задовольнити клієнта, який подав заяву і був, звичайно, зацікавлений в тому, щоб будівництво розпочалось якомога швидше. При функціонуванні організації, яка зорієнтована на процеси, слід виходити з того, що результат є наслідком цілого ряду активних дій, що проводяться в багатьох структурних одиницях організації. Функціонування організації, яка орієнтована на процеси, повинне привести до швидкого, простого та економного вирішення справи, і при цьому потрібно послідовно орієнтуватися на вимоги внутрішньовідомчих клієнтів та клієнтів ззовні.

У центрі уваги під час проведення аналізу організаційної структури знаходиться розподіл завдань всередині даної структури. При цьому проводиться класифікація завдань за їх вагомістю: завдання поділяються на головні, другорядні, фрагменти завдань, і так аж до найнижчого рівня їх виконання. Далі досліджуються носії завдань, зміст завдань, терміни обробки та обсяги роботи, що має відношення до завдань.

При розгляді завдань та аналізі організації, яка зорієнтована на функції, в недостатній мірі враховується те, що окремі функції пов’язані між собою і залежать від прийнятих рішень та наступних дій. Нормальним чином заяви чи інші документи проходять під час їх обробки багато інстанцій. Аналіз організації, що зорієн­тована на завдання та функції, закінчується, як правило, в інституційних межах організаційних структурних одиниць. Тому аналіз лише обмежено відповідає вимогам щодо комплексного розгляду ходу робіт з виходом за межі функцій та стру ктурних підрозділів установи.

При вивченні організації, яка зорієнтована на процеси, предметом аналізу виступають не завдання та функції, а дії або сукуп­ність дій в окремих підрозділах організації, де завдяки цим діям виникають матеріальні або нематеріальні управлінські продукти чи послуги. Аналіз організації, який орієнтується на процеси, відображає цілісну низку процесів та створення вартості в управлінських діях, які є об’єктом вивчення, та веде до висновків щодо них за категоріями витрат, часу та якості. Такі слабкі місця, як наприклад, порушення у сфері зв’язку або організації, дублюючий облік та накопичення надлишкових даних обліковуються систематично з урахуванням точки зору на процеси. Зв’язки процесів з іншими внутрішніми та зовнішніми інстанціями стають чітко видимими, а разом з ними і можливі наслідки заходів реорганізації для інших сфер.

7.4.2. Аналіз витрат процесу

Важливим контролінговим інструментом для досягнення прозорості витрат в системі державної адміністрації є облік процесуальних витрат. Облік процесуальних витрат є новою методикою для калькуляції витрат, яка може використовуватись паралельно до традиційного обліку і джерел витрат. За допомогою аналізу видів діяльності він здійснює облік діяльності адміністративних підрозділів за джерелами витрат і об’єднує ці види діяльності в процеси, які виходять за межі джерел витрат. За допомогою обліку процесуальних витрат можливо ідентифікувати як процеси, якими користуються при виникненні продукту, так і витрати, які виникають в зв’язку з цим відповідно до причин. Контролінг може завдяки обліку процесуальних витрат виявляти нерентабельні процеси чи організаційні вади та вказувати на потенціал заощадження.

Аналіз витрат процесу ґрунтується на методі калькуляції витрат процесу. Як метод калькуляція витрат процесу виникла з потреб підприємців промисловості: вони потребували додаткових інструментів для розрахунків для непрямих сервісних сфер. Підприємства сервісу разом з підприємствами промисловості — важливі сфери застосування калькуляції витрат. У системі публіч­ного управління калькуляція витрат процесу може застосовуватися відносно всіх процесів, які приводять до результату, тому що у цій системі панують ті самі умови, як і у сфері комплексних витрат промислового підприємства.

При проведенні аналізу витрат процесу ті витрати, які припадають на управлінські процеси, підпорядковуються саме їм. Місця виникнення витрат при цьому вже не розрізняють за видами витрат, а за процесами та закріпленими за ними ресурсами.

При проведенні аналізу витрат процесу треба відрізняти голов­ні та часткові процеси. Головний процес — це низка однорідних дій, які підпорядковані одній і тій же величині впливу витрат. Це означає, що витрати ресурсів у сфері управління при обробці заяв на будівництво визначається кількістю заяв, що підлягають оброб­ці. Для головних процесів треба встановити витрати процесів. Величина впливу витрат є, з одного боку, величиною виміру для ресурсів, які спожиті в процесі і які призвели до витрат, а з іншого — вона є величиною виміру і для продукту чи послуги управління як результатів процесу. Прикладами головних процесів у публічному управлінні можуть бути: обробка заяви на будівницт­во, надання дозволу для підключення до каналізаційної мережі, розрахунок зборів за відведення стічної води, обслуговування осіб, які потребують опіки, підготовка проекту рішення, зайняття вакантної посади, оформлення виходу на пенсію працівника, придбання канцелярських матеріалів, розрахунок заробітної плати, оформлення свідоцтва про особу.

Під частковим процесом розуміємо низку однорідних дій в рамках одного місця виникнення витрат. Частковий процес може бути підпорядкованим одному або багатьом головним процесам. Проте велика кількість часткових процесів одного місця виникнення витрат може бути також підпорядкована одному головному процесу. Аналіз часткових процесів у місцях виникнення витрат структури, яка вивчається, може проводитися різним способами: за допомогою структурованого інтерв’ю, аналізу документації (посадові інструкції, довідки з питань організації, службові додатки) або шляхом повернення до вивчення вже наявних результатів (наприклад, матеріали вартісного аналізу комплексних витрат).

У бесіді з працівниками, відповідальними за місця виникнення витрат, можна найкращим чином визначити, які часткові процеси у них є найважливішими, а також фактори, що визначають виник­нення витрат. Вихідним моментом для структуризації часткових процесів завжди повинні бути головні процеси управління. Якщо дії поширюються на велику кількість головних процесів, то з цього випливає мінімальна диференціація часткових процесів міс­ця виникнення витрат (наприклад, при обробці заяв: первинна заява, заява щодо змін, повторна заява).

Після визначення часткових процесів треба з’ясувати, чи впливає на процеси в місці виникнення витрат обсяг продуктів чи послуг, тобто чи приводять кількісні показники до змін, чи, може, процеси від цього не залежать, і вплив кількісних змін на них не позначається. Ті часткові процеси, які не залежать від змін кількісних характеристик, називаються нейтральними відносно кількості. Прикладом часткового процесу, що не залежить від кількісних показників, є керівництво відділу. Часткові процеси, що змінюються через вплив кількісних характеристик, називаються залежними від кількості продукту. Для часткових процесів, які є залежними від кількості продукту, встановлюються величини виміру, за допомогою яких часткові процеси можуть бути визначені у кількісному відношенні. Прикладом часткового процесу, що залежить від кількісних змін, є процес перевірки заяви. Одиниця виміру, яка сюди відноситься, називається числом заяв.

Далі встановлюється співвідношення між частковими процесами та кількістю персоналу, що припадає на них. Вихідним моментом при цьому є наявні в місці виникнення витрат кадрові ресурси у відповідному для працівників віці, а також наявні посади. При проведенні калькуляції витрат процесу принципово включаються всі витрати підрозділу, в якому проводиться аналіз, а потім за можливості відповідно до причин їх виникнення перераховується на процеси. Ті часткові процеси, котрі є нейтральними відносно кількісних характеристик, розкладаються переважно пропорційно до розміру витрат часткових процесів, залежних від кількісних характеристик продукту. Підсумовування нейтральних витрат та перерахованих залежних витрат показує загальні витрати процесу. Шляхом ділення загальних витрат часткового процесу на відповідну кількість одиниць виміру можна визначити норму витрат процесу в частковому процесі:

Після завершення аналізу в місцях витрат підрозділу, який вивчається, часткові процеси концентруються в головні. Шляхом ділення загальних витрат головного процесу на кількість величини виміру можна отримати норму витрат процесу. Норма витрат процесу вказує витрати одноразового проведення головного процесу.

У формуванні витрат, що пов’язані з дозволом на будівництво, представлені місця виникнення витрат: попередня та основна перевірка, перевірка дозволу і будівельний нагляд. Враховуючи всі витрати, що припадають на часткові процеси, що пов’язані з
дозволом згідно із заявою на будівництво, загальні процесуальні витрати на головному процесі — це «дозвіл по заяві на будівництво».

Аналіз процесів є в першу чергу інструментом, який допомагає усвідомлювати проблеми. В рамках аналізу необхідно знайти відповіді на запитання, які містяться у списку запитань для перевірки, щоб мати загальне уявлення про сукупну структуру управлінських процесів.

Після отримання відповідей на поставлені запитання можна зробити висновок як щодо організації процесу в даний момент, так і про наявні слабкі місця, а також про потенційні можливості поліпшення. Наступним кроком буде створення списку пріоритет­них заходів для роботи зі списком слабких місць, де метою буде визначення першочергових управлінських процесів, які сприяють оптимізації.

При розгляді результатів аналізу необхідно звертати увагу на наступні взаємозв’язані моменти: зайві процеси чи їх елементи приховують у собі потенціал до економії. Раціоналізація та прискорення процесів ведуть до заощадження витрат та до зменшення витрат часу на обробку справ. Наслідком зменшення кількості помилок та поліпшення якості процесу частіше за все бувають заощадження коштів та вищий ступінь задоволення клієнтів.